Het volgende gesprek heb ik gehouden met Marianne de Jager
, die ik ken van een bijeenkomst van het Center for Human Emergence vorig jaar. Wie is ze?
Marianne de Jager begint haar loopbaan in 1964 bij het United Nations Development Program (UNDP) in New York als ondersteuning van de UNDP staf. Vanaf 1969 bekleedt ze diverse functies als secretaresse voor Directies en Raden van Bestuur van diverse Nederlandse ondernemingen.
Tot 1983 is zij Sales Programs Manager bij IBM verantwoordelijk voor het beleid voor IBM’s verkoopondersteunende functies. Daarna is zij als Cliënt Executive verantwoordelijk voor het onderhouden van effectieve business relaties en de daarbij behorende omzet voor IBM’s geïntegreerde accounts. Vervolgens wordt zij lid van IBM’s e-business Thought Leadership Team en verantwoordelijk voor de coördinatie en levering van executive briefings voor IBM’s relaties. Haar huidige werk is adviserend en faciliterend en richt zich op de duurzame veranderingsprocessen in organisaties vanuit innerlijke (individueel en collectief) en uiterlijke dimensies (gedrag en structuren) . Marianne is lid van de Raad van Advies van de Stichting Vrouwelijke Entrepreneurs. Tevens is zij een actief lid in het Bestuur van het Center for Human Emergence.
Ik beschouw Marianne als een van die authentieke mensen. Een van die heel eigen gedreven zielen die met grote kracht en impact dingen doet, zonder dat daar controle of regulering van anderen bij te pas komt. Tenminste zo ken ik haar. Bijzonder vind ik dat. Vooral haar slot vind ik mooi: hoe ze als Trojan Horse van binnenuit verschil kan maken in de organisatie waar ze werkt. Download marianne_de_jager.doc
controle
Kees de Waard over authenticiteit
Deze keer spreek ik met Kees de Waard, sinds 1 januari 2007 Directeur van de Academie voor Leven en Werk. Vanuit zijn kijk op en ervaring met mensen en organisaties geeft hij aan:
“…als je een appel kunt doen op de creativiteit van mensen in hun privéleven, dan kunnen ze die energie proberen mee te nemen in hun werk. Mensen aan de top durven dit in de regel niet aan te moedigen omdat ze denken dat het onbeheersbaar wordt in de organisatie. En als ze de controle denken te verliezen, wordt het moeilijk. Ze zullen dus meer vertrouwen moeten krijgen.”
Kees heeft hiermee als manager in het bankwezen geexperimenteerd, door mensen te beoordelen op wat er gedaan moest worden en de kwaliteit daarvan. Verder was men vrij. Via tijdschrijven liet hij ze bewuster worden van het maken van keuzes en stellen van prioriteiten bij het indelen van hun werk.
“Ja, het werkte heel organisch. Binnen het door mij aangegeven kader gaf ik vrijheid en dat stimuleerde. En de controlebehoefte werd als het ware door de mensen zelf aangegeven. Ze gingen naar elkaar kijken en elkaar controleren…” Download kees_de_waard.doc